“Cuando las empresas empujan a sus mejores empleados a puestos de dirección para los que no están preparados, corren el riesgo de perderlos y de desmotivar a los equipos que ahora dependen de un jefe incompetente”.  

Un estudio aparecido recientemente en la Harvard Business Review elaborado por Jack Zenger y Joseph Folkman, analiza como el 40% de los participantes en programas de Alto Potencial Directivo en sus diferentes organizaciones no deberían estar ahí.

Estos trabajadores suponen el 5% de las organizaciones, sin embargo, en los estudios de Zenger y Folkman un 54% de ese grupo selecto obtuvo valoraciones por debajo de la media de la organización en su eficacia de liderazgo.

Entonces, ¿qué es lo que les hacia estar en ese grupo tan selecto?

En las tres compañías en las que se realizó el estudio todos los participantes de estos programas de Alto potencial compartían cuatro características muy similares:

Por un lado, todos tenían experiencia técnica y profesional. Lo que les hace llegar a este grupo selecto no tiene porque estar correlacionado con capacidades de liderazgo.

Otra característica está relacionada con su iniciativa y con sus resultados. Sin lugar a duda los resultados importan y generan credibilidad pero no convierte a las personas en buenos líderes. Al igual que en el deporte, un gran deportista que ha conseguido logros extraordinarios no tiene por qué convertirse en un gran entrenador.

La tercera está relacionada con el cumplimiento de sus compromisos. Es un atributo que no tiene un lado negativo pero que al asumir una función de dirección en la que el volumen de tareas es elevado, se ven sobrepasados por las mismas. Los investigadores han analizado que la deficiencia en su capacidad de liderazgo hace que estas personas no confíen lo suficiente en sus equipos, lo que provoca una notoria dificultad para delegar.

La cuarta y última cualidad observada es su encaje en la cultura de la organización. Destacaban sobre manera en alguna de las cualidades de la cultura de la compañía lo que hacia que se confundiera con capacidad de liderazgo. Si una organización valoraba como atributo de liderazgo la cercanía y alguna de estas personas era notoriamente cercana pero carecía de otras capacidades, la persona sobresalía y se hacia muy visible en la organización.

Es curioso como estas cuatro cualidades a priori tan destacables ocultan unas carencias relacionadas directamente con los tanques de liderazgo de una compañía. De igual manera, al menos tres de las cuatro características comunes son manifiestamente individuales.

Otro de los aspectos que llamó especialmente la atención a los investigadores es el hecho de que los participantes en estos grupos de alto potencial con peor rendimiento, mostraban valores muy bajos en dos competencias imprescindibles para liderar con eficacia: Visión estratégica y capacidad de motivar a otros (o de generar contextos adecuados para estimular la motivación de los demás)

Según ambos investigadores a muchas organizaciones no se les ocurre otra manera de valorar a los mejores trabajadores que premiarles con estos programas por su rendimiento. La gran paradoja aparece aquí ya que las personas con un déficit de liderazgo notorio, al ser seleccionados para estos programas pueden llegar a pensar que han sido seleccionados por su capacidad de liderazgo y no por sus resultados. Y al percibirse con grandes dotes de liderazgo no ven necesario formarse en estas habilidades.

Que una persona tenga déficit de liderazgo no implica que no pueda desarrollar estas habilidades y destacar con el tiempo. Pero para ello es necesario trabajar insaciablemente el autoconocimiento.